Wie eine erfolgreiche Weiterentwicklung in der Praxis aussehen kann, zeigt unser gemeinsames Projekt mit der Sparkasse Passau.

Gemeinsam wurde das Kunden-Service-Center organisatorisch und vertrieblich neu ausgerichtet. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie vorhandene Potenziale besser genutzt werden können, und welche Maßnahmen notwendig sind, um den Kunden-Service als aktiven Vertriebskanal weiterzuentwickeln. Welche Erfahrungen die Projektbeteiligten gemacht haben, welche Herausforderungen zu bewältigen waren und welche Erkenntnisse sie heute weitergeben, berichten sie in unserem Videopodcast.

Welche Stellhebel im Projekt den Unterschied gemacht haben

Das gemeinsame KSC-Projekt begann, wie jede erfolgreiche Transformation, mit einer Herausforderung: Wie gelingt es, ein Kunden-Service-Center mit dem IAM noch erfolgreicher auszurichten? Das Kunden-Service-Center der Sparkasse Passau hatte sich zum Ziel gesetzt, seine vorhandenen Potenziale besser zu nutzen und die Outbound-Terminvereinbarungen für den Vertrieb zu steigern. Im gemeinsamen Projekt hat unsere Kollegin Corinna Gerlach auf Basis einer fundierten Bestandsaufnahme passgenaue Maßnahmen entwickelt und das Kunden-Service-Center mit dem IAM neu ausgerichtet. Ein großer Themenkomplex war in diesem Rahmen die Intensivierung und gezielte Optimierung der Zusammenarbeit aller beteiligten Einheiten (insbesondere KSC, Vertrieb und Vertriebsmanagement). Das Projekt mit der Sparkasse Passau hat wieder einmal mehr gezeigt,

• wie viel gewonnen werden kann, wenn Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg gemeinsam überarbeitet und neu ausgerichtet wird,
• wie viel Potential in vermeintlich kleinen Veränderungen steckt und
• welchen Unterschied ein neues Konzept zum gezielten „Fordern und Fördern“ von Outbound-Mitarbeitenden verändern kann.

Heute arbeitet das Kunden-Service-Center effizienter, nutzt seine Rolle als wichtiger Vertriebskanal erfolgreicher und konnte die Anzahl der Outbound-Terminvereinbarungen insgesamt verdreifachen.

Steuerung bedeutet mehr als Kennzahlen

Mit der Einführung des Integrierten Ansprachemanagements hat sich die vertriebliche Steuerung in Sparkassen grundlegend verändert. Kunden werden heute automatisiert kanalübergreifend angesprochen und die Anzahl ausgespielter Anspracheimpulse ist deutlich gestiegen.

Damit steigen auch die Anforderungen an die Steuerung. Ebenso wichtig ist die zentrale Frage, ob ausreichend Kapazitäten für die Bearbeitung der bereitgestellten Anspracheimpulse vorhanden sind, wie effizient Prozesse funktionieren und welche Rahmenbedingungen Mitarbeitende bei ihrer täglichen Arbeit vorfinden.

Eine wirksame Steuerung betrachtet deshalb nicht nur Ergebnisse, sondern vor allem deren Ursachen.

Mitarbeitende befähigen und Orientierung geben

Die beste Steuerung entfaltet ihre Wirkung nur dann, wenn Mitarbeitende die bereitgestellten Werkzeuge sicher anwenden können.

Mit dem IAM ist die Themenvielfalt in der Kundenansprache im Kunden-Service-Center deutlich gestiegen. Dadurch steigen die Anforderungen an Qualifizierung und Wissenstransfer.

Erfolgreiche Sparkassen schaffen hierfür klare Rahmenbedingungen. Sie vermitteln nicht nur fachliches Wissen, sondern geben passende Strukturen vor, stärken die Sicherheit in Kundengesprächen und schaffen ein gemeinsames Verständnis für die Rolle des Kunden-Service-Centers innerhalb des Vertriebs. So entstehen Qualität, Verbindlichkeit und eine höhere Akzeptanz neuer Arbeitsweisen.

Prozesse und Kapazitäten gemeinsam denken

In vielen Projekten zeigt sich, dass Optimierungspotenziale häufig nicht an einzelnen Mitarbeitenden oder fehlendem Engagement liegen. Vielmehr sind zum Beispiel Rahmenbedingungen häufig nicht für alle Beteiligten optimal ausgestaltet, sodass vorhandene Potenziale nicht vollständig genutzt werden können. Werden IAM-Anspracheimpulse bereitgestellt, welche von der verfügbaren Outbound-Kapazität abweichen, entsteht im KSC schnell ein Engpass oder Leerlauf. In diesem Zuge ist es hilfreich, eine passende IAM-Parametrisierung anzuwenden sowie entsprechende Back-up-Lösungen für eine jederzeitige Versorgung des KSCs mit ausreichenden Anspracheanslässen vorzuhalten.

Erfolgreiche Kunden-Service-Center zeichnen sich deshalb dadurch aus, dass Kapazitätssteuerung, Prozessgestaltung, Kundenansprache gut ausgestaltet und eng mit anderen Bereichen verzahnt sind. Mitarbeitende erhalten genau die Informationen und Hilfsmittel, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen und können diese klar und einheitlich an Kunden weitergeben – nicht mehr und nicht weniger.

Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor

Ein leistungsfähiges Kunden-Service-Center arbeitet nicht isoliert. Sein Erfolg hängt wesentlich davon ab, wie eng es mit dem stationären Vertrieb, dem Vertriebsmanagement und weiteren Organisationseinheiten zusammenarbeitet.

Werden Outbound-Termine beispielsweise vereinbart, ohne sich im Vorfeld über den geeigneten Prozess mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Vertrieb und Vertriebsmanagement abzustimmen, entsteht schnell „Sand im Getriebe“. Ist der Prozess hingegen mit allen Beteiligten abgestimmt und gut ausgestaltet, entsteht ein professionelles Kundenerlebnis und ein gemeinsames Teamgefühl. Klare Rollen, transparente Verantwortlichkeiten und ein gemeinsames Verständnis über Ziele und Prioritäten schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Dadurch können Kundenansprachen besser koordiniert, Doppelbearbeitungen vermieden und vertriebliche Potenziale konsequenter genutzt werden.

Die Weiterentwicklung eines Kunden-Service-Centers ist deshalb immer auch eine organisatorische Aufgabe, die weit über einzelne Kennzahlen hinausgeht.

Welche Erkenntnisse andere Sparkassen daraus ableiten können

Die Rahmenbedingungen unterscheiden sich von Sparkasse zu Sparkasse. Dennoch zeigen sich in vielen Projekten ähnliche Fragestellungen:

• Passen verfügbare Kapazitäten und bereitgestellte Anspracheimpulse zueinander?
• Unterstützen Prozesse die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden oder erschweren sie diese?
• Sind Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Kunden-Service-Center, Vertrieb und Vertriebsmanagement klar definiert?
• Erhalten Mitarbeitende die notwendige Unterstützung, um neue Anforderungen sicher umzusetzen?

Sind Steuerungskennzahlen geeignet, um die tatsächlichen Ursachen von Erfolgen oder Abweichungen zu erkennen? Wer diese Fragen regelmäßig überprüft, schafft die Grundlage für eine nachhaltige Weiterentwicklung seines Kunden-Service-Centers.

Die eigene Position objektiv einordnen

Neben der Betrachtung der eigenen Organisation lohnt sich auch der Vergleich mit anderen Sparkassen. Erst dadurch wird sichtbar, an welchen Stellen die größten Entwicklungspotenziale bestehen und welche Stellhebel den größten Nutzen versprechen.

Mit unserer KSC-Benchmarkstudie 2026 erhalten teilnehmende Sparkassen eine fundierte Einordnung ihrer Ergebnisse im Vergleich zu anderen Instituten. Die Auswertung unterstützt dabei, Stärken und Entwicklungspotenziale objektiv zu bewerten und konkrete Ansatzpunkte für die weitere Entwicklung des Kunden-Service-Centers abzuleiten.

Die Teilnahme ist kostenfrei. Anmeldeschluss ist der 18.09.2026.

Zur Anmeldung

Kurze Anleitung zur Teilnahme

Fazit

Die Weiterentwicklung eines Kunden-Service-Centers ist weit mehr als ein organisatorisches Projekt. Sie verbindet Steuerung, Prozesse, Qualifizierung und Zusammenarbeit zu einem Gesamtsystem, das den Vertrieb nachhaltig unterstützt.

Unser Praxisbeispiel der Sparkasse Passau zeigt, dass eine ganzheitliche Betrachtung messbare Verbesserungen ermöglichen kann. Gleichzeitig verdeutlicht es, dass nachhaltiger Erfolg nicht durch einzelne Maßnahmen entsteht, sondern durch das Zusammenspiel vieler Stellhebel.

Wer das eigene Kunden-Service-Center regelmäßig überprüft, Erfahrungen anderer Sparkassen einbezieht und Entwicklungspotenziale systematisch bewertet, schafft die Grundlage für einen leistungsfähigen und zukunftsfähigen Vertrieb.